Galapagos heeft diepe dalen gekend, maar we hebben nooit met onze rug tegen de muur gestaan
"De beursgang was kantje boord. De begeleidende banken waren Kempen, KBC en op de achtergrond Fortis. Terwijl ik voor de roadshow in Italië zat, liet Kempen weten dat het orderboek niet vol geraakte. De banken adviseerden de beursgang af te blazen. Toen heef Raj ingegrepen. 'Als je je in biotech terugtrekt uit zo'n IPO, is de kans heel klein dat het er nog van komt', waarschuwde hij. We verlaagden de prijs van 8 naar 7 euro, en gingen naar de durfkapitalisten, die we tot dan niet hadden gevraagd. Zij wisten ook wel dat ze weer zouden moeten financieren, als we niet naar de beurs trokken, en na een paar uur rondbellen hadden we plots een mooi overingetekend boek. Je kan speculeren over wat gebeurd zou zijn als die IPO mislukt was, maar zeker is dat we minder hadden kunnen groeien.
"Amper twee weken later zat ik op het vliegtuig naar Engeland, om het drie keer grotere farmadienstenbedrijf BioFocus te kopen. De CEO was meteen akkoord en ik begreep al snel waarom: we bleken hun enige grote klant te zijn, en de zaken draaiden enorm slecht. Dat was even slikken, maar we waren zo complementair dat ik doorzette. Daarna hebben we nog acht overnames gedaan, in Amerika, Engeland, Zwitserland en Duitsland."
De grote farmadeals
"En toen begonnen de deals met grote farmabedrijven. Door de overname van BioFocus hadden we plots kritische massa, waren we niet meer het kleine biotechbedrijfje met 60 man. Wij konden farmabedrijven alles aanbieden, van het vinden van een target (eiwitten in het lichaam waarop een product zou kunnen inwerken, nvdr) tot de ontwikkeling van een kandidaat-medicijn. Zo zijn die grote allianties ontstaan met spelers als Merck, Eli Lilly, GSK, en Johnson & Johnson. We kregen degelijke royalty's en mijlpaalbetalingen als we succes boekten. We konden daardoor de servicedivisie enorm uitbouwen. De raad van bestuur kon ons niet tegenhouden. Als wij van, zeg maar, Merck een contract kregen om twaalf targets in een stofwisselingsziekte te ontdekken, had ik zestig mensen extra nodig. Anders konden we die mijlpalen niet halen. Het was een simpele manier om Galapagos te laten groeien van 60 naar 600 medewerkers. De servicedivisie haalde een mooie omzet en was winstgevend. En daarnaast hadden we die lucratieve allianties. Dat ging dus goed, behalve dat die allianties een na een ontploften. Geen enkel farmabedrijf had zin om door te zetten.
"Ik vond hen enorme sukkels, al zou ik dat woord beter niet gebruiken ( lacht). Ze maakten ronduit domme beslissingen. Het mooiste voorbeeld is GSK. We hadden een brede samenwerking voor artrose. Op zeker moment kwam de baas van de immunologie-afdeling van GSK zich ermee bemoeien. Hij vond dat we moesten focussen op reuma en wilde exclusiviteit in JAK-inhibitoren (genoemd naar de enzymen Janus-Kinases, die moesten afgeremd worden, nvdr). Ik wist toen nog niet wat dat waren. Maar hij wilde miljoenen betalen voor die exclusiviteit. Dus beval ik onze mensen aan de slag te gaan en nog een boel chemici aan te werven. Dat lukte allemaal, en zo ontwikkelden we onder meer filgotinib, zo'n JAK-inhibitor. Maar dan vertrok die man plots terug naar de Verenigde Staten. Zijn opvolger had geen enkele affiniteit met JAK's en GSK verloor zijn interesse. Het vond filgotinib zelfs niet ontwikkelbaar. Maar we hadden intussen de goedkeuring om met klinische testen te starten. Ik gaf GSK twee weken om de rechten terug te geven. Er werd nog wat gedreigd, maar we hebben ze uiteindelijk teruggekregen. Als GSK die JAK's toen zo snel mogelijk door ons had laten ontwikkelen, dan was het nu de wereldleider in ontstekingsziekten geweest. We waren dan jaren eerder op de markt gekomen met diverse moleculen, want we hebben jaren verloren door partners die afhaakten. GSK had een belangrijke speler in een markt van 60 miljard dollar kunnen worden. Wat een ongelofelijke misser."
Filgotinib
"In 2011 kregen we de eerste positieve resultaten voor filgotinib, uit een beperkte studie met patiënten in Moldavië. Op zeker moment belde de onderzoekster Piet (Wigerinck, chief scientific officer van Galapagos, nvdr). Ze zei dat het overduidelijk was wie van de patiënten een actieve dosis had gekregen en wie een placebo. Ik zie Piet nog arriveren bij mij thuis. "Het werkt", zei hij. Een historisch supermoment, en een ongelofelijk gevoel van opluchting. Er zijn die avond behoorlijk veel flessen wijn doorheen gegaan.
"Toen die data uitkwamen, stond het ene na het andere farmabedrijf bij ons op de stoep. Daar is een droomdeal met AbbVie uitgekomen. Het betaalde vooraf 150 miljoen euro plus royalty's, die konden oplopen tot een miljard. Maar die deal werd steeds lastiger. AbbVie had ons vooraf niet verteld dat het zijn eigen molecule in ontwikkeling had. Bovendien bleek Humira, de concurrent van filgotinib, in de VS veel langer onder octrooi te blijven dan gedacht. Dat maakte de zaken moeilijk. Hoe zouden zij filgotinib introduceren tegenover hun Humira, 's werelds best verkopende medicijn? AbbVie wilde dat wij ons achter zijn product zouden scharen en dat filgotinib verkocht zou worden. We weigerden. De volgende dag kwam AbbVie met een persbericht, waarin het liet weten dat het de optie op filgotinib liet vallen. Dat was een van de betere momenten van Galapagos. Wij wilden filgotinib namelijk heel graag terug. Maar onze koers dook 40 procent lager. Er was veel commotie, ook omdat de CEO van AbbVie nare dingen zei, bijvoorbeeld dat de Amerikaanse FDA de fase 3 van filgotinib niet zou goedkeuren. Daarom hielden we een persconferentie, waarop ik zei dat we voor het einde van het jaar een andere partner zouden hebben. Vlak voor kerst 2018 hadden we een eerste deal met Gilead. Een die veel lucratiever was dan die met AbbVie.